Этапы оптимизации материальных издержек и затрат

Во времена экономического роста, когда дела идут хорошо и финансовые показатели растут, численность корпоративного центра холдинговой компании тоже растет – порой даже быстрее самих финансовых показателей.

Руководители набирают себе заместителей, возникают промежуточные уровни в виде управлений, департаментов, увеличивается штат сотрудников и расходы на содержания персонала. Во время кризиса ситуация кардинально меняется. Холдинги начинают компанию по сокращению расходов и в первую очередь – управленческих. Оптимизация затрат позволяет не только улучшить финансовые результаты группы, но и повысить эффективность корпоративного центра, сделав его более компактным и менее бюрократизированным.

Оптимизация затрат и увольнение персонала – всегда чрезвычайно болезненный процесс. В дополнение к морально-этическим аспектам, возникает ряд других объективных трудностей и вопросов, с которыми сталкивается руководство компаний:

• Какие статьи расходов сокращать в первую очередь?
• Сколько сотрудников, в каких подразделениях увольнять?
• Каков действительный резерв сокращения?
• Как преодолеть сопротивление функциональных руководителей, каждый из которых считает, что его блок и так оптимизирован?
• Нужно ли проводить сокращение в несколько этапов или сразу предпринять кардинальные меры?
• Как удержать наиболее ценных сотрудников компании?

От ответов на эти вопросы зависит эффективность мероприятий по оптимизации затрат в корпоративном центре. Оптимизация затрат проводится по нескольким направлениям.

Оптимизация организационной структуры корпоративного центра

У многих российских компаний организационная структура корпоративного центра характеризуется наличием избыточных уровней управления, раздутым штатом сотрудников, длительной выработкой решений и плохими коммуникациями как внутри самого корпоративного центра, так и между корпоративным центром и бизнес – единицами. Оптимизация структуры корпоративного центра должна идти по пути создания более плоской структуры внизу (большее количество прямых подчиненных у функциональных руководителей), посредством укрупнения структурных подразделений (объединения отделов, управлений, дирекций), а также сокращения промежуточных уровней управления. Данный подход позволяет сократить затраты на руководителей среднего звена при минимальном изменении объема выполняемых функций и без сокращения рядовых сотрудников. Оптимизация структуры может дать эффект сокращения персонала до 15% по численности и 20% по фонду оплаты труда.

Сокращение функций корпоративного центра

Наибольшим потенциалом для оптимизации затрат обладают контрольно-аналитические функции корпоративного центра. Сокращение контрольно-аналитических функций может осуществляться по следующим направлениям:

• Уменьшение количества отчетов;
• Сокращение источников обрабатываемой информации;
• Снижения уровня детализации;
• Отказ от выполнения функций в корпоративном центре или передача функций бизнес-единицам;
• Уменьшение объема контрольно-аналитических функций может дать эффект сокращения персонала до 40%.

Оптимизация накладных расходов корпоративного центра

Оптимизация накладных расходов без увольнения сотрудников может осуществляться по таким направлениям как аренда, бонусы, продолжительность рабочей недели, корпоративные мероприятия, транспорт, мобильная связь и т.д. и может дать эффект сокращения расходов до 25%. Важным аспектом для успешной реализации проекта по оптимизации затрат является непосредственное участие в нем генерального директора компании на всех этапах и вовлечение руководителей структурных подразделений. Реализация проекта состоит из трех этапов.

Определение целевого уровня оптимизации затрат

На данном этапе проводятся:

• Диагностика системы управления, бенчмаркинг численности корпоративного центра
• Разработка и оценка основных гипотез по сокращению персонала
• Определение целевого уровня сокращения персонала (дифференцировано по структурным подразделениям)
• Определение статей и уровня сокращения накладных расходов и регистрация авансов в 1С:Бухгалтерии

Этап 2. Формирование списков для сокращения и нормирование расходов

Для успешного осуществления данного этапа создаются рабочие группы, куда обязательно должны входить руководители структурных подразделений корпоративного центра. В рабочих группах проводятся:

• Разбивка альтернативных вариантов для сокращения численности
• Тестирование гипотез консультантов, сформированных на первом этапе
• Формирование списков для сокращения
• Определение целевых нормативов и лимитов расходования денежных средств по подразделениям
• Разработка плана коммуникаций

Этап 3. Проведение оптимизации затрат

Проведение сокращений осуществляет генеральный директор и руководители структурных подразделений компании. В ходе данного этапа специалисты отдела кадров проводят сопровождение изменений, а именно:

• Оказывают помощь в перераспределении работ;
• Помогают в разработке и реализации плана коммуникаций.

Существенного сокращения затрат можно добиться за счет оптимизации внутренних процессов компании – в относительно короткие сроки и без значительных инвестиций. Целью должна быть оптимизация затрат за счет повышения эффективности работы компании, а не за счет их простого «урезания».

Резервы для экономии следует искать во всех процессах компании: закупках, управлении оборотным капиталом, логистике, капитальных вложениях, общехозяйственных и административных работах и т. д. Сокращение затрат – это сложная управленческая задача. Чтобы обеспечить успех программы, менеджмент должен учитывать ряд ключевых факторов, таких как четкое распределение ответственности за оптимизацию затрат, установление формализованных целей и введение экономии как элемента корпоративной культуры.

Зачастую российские холдинги уделяют недостаточно внимания оптимизации бизнес-процессов, сокращению затрат и эффективному использованию ресурсов. Рост выручки позволяет им закрывать глаза на затраты. Однако во времена кризиса многие успешные компании осознали, что оптимизация и жесткий контроль затрат являются критическими факторами не только для выживания но и улучшения финансовых показателей группы в целом в долгосрочной перспективе. В связи с этим политика минимизации затрат должна являться основной стратегической инициативой компании, а разработка подхода к оптимизации носить долгосрочный характер.